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              发挥平台优势 打造三大利器 助推动能转换
              ——濟南控股集團打造國有資産管理和資本運營專業平台建設紀實
              发布人: 本站  发布时间: 2019-5-29 11:09:30 点击数:798

                                                     

               

              发挥平台优势 打造三大利器 助推动能转换

              ——濟南控股集團打造國有資産管理和資本運營專業平台紀實

               

              “按照《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》和市委市政府“四個中心”建設發展思想,未來的美娱彩票(以下簡稱“濟南控股集團”)的發展方向就是,以習近平新時代中國特色社會主義思想爲指導,牢固樹立集團黨委的堅強領導核心和政治核心地位,著力創新運營管理體制機制,繼續深化企業改革。遵循市國資委黨委“11234”工作思路,對標“六有”標准,強化“項目爲王”理念,促进国有资产保值增值,以更高层次、更高水平为市属企業改革發展服务,最终把集团打造成为具有区域特色的国有资产管理和资本运营专业平台。”济南控股集团党委书记、董事长王伟一见到记者,就开门见山地和记者谈了起来。

               

              以民生爲己任 發揮服務發展新作爲

              作为全省首家国有资本运营机构,济南控股集团承担着对授权范围内国有、集体企业资产的投资、运营、监管等職能,为市属国有企業改革發展提供服务和支持,是济南控股集团天然的责任与义务。

              “前十年,我們更多的是在發揮‘職能型’機構的作用。”王偉告訴記者。自2005年成立以來,市國資委陸續向濟南控股集團劃轉國有全資、控股、參股及集體企業65戶,這些企業大多處于停産半停産狀態,有的甚至停産超過10年時間,自身已沒有生存能力,數萬名職工生計受到巨大影響。

              處理困難國有、集體企業改革改制遺留問題,成爲濟南控股集團成立之初的一個主要任務,妥善安置劃轉企業下崗職工,則是其中成爲最緊要的事情。

              以職工民生問題爲己任,濟南控股集團在市國資委領導下,分別于2005年、2010年、2013年集中進行了三輪困難企業改革,通過企業不良資産處置、國有産權轉讓退出、依法破産清算退出和重點幫扶解困,累計優化調整企業55戶,讓4萬余名職工得到了妥善安置。

              “以前的國有、集體企業,都是‘無限責任’企業,承擔了太多‘企業辦社會’的職能。”據濟南控股集團黨委副書記、總經理劉炳立介紹,“這些困難國有、集體企業退出市場後,遺留了各種各樣的問題,這些都需要我們一一處理。”

              勇于承擔責任,主動擔當作爲。濟南控股集團以旗下濟南市破産清算事務有限公司爲基礎,打造專業、完善的破産清算退出企業托管子平台,承擔破産企業非經營性資産管理、檔案管理,以及爲離休幹部、遺屬、異地退休人員等各類特需服務的責任。

              4917戶(其中已房改3157戶、未房改1760戶)破産清退企業職工宿舍的管理維護,7.9萬余冊檔案的存放、管理、使用,134名黨員的管理及黨組織建設,530余名特需及留守人員的日常管理與服務,對濟南控股集團來說,始終是一份沈甸甸的責任。每年,濟南控股集團僅爲托管企業職工出具各種證明,就多達2000多份。爲民服務事無巨細,越是細處越能體現一個企業的擔當。

              在解决民生问题的同时,发挥平台作用,为市属企業改革發展提供支持和服务,是济南控股集团早期另外一項重要工作。通过旗下市属企业土地收储中心,成功对30913畝土地進行熟化出讓,爲政府實現直接收益22.6亿元,为市属企業改革發展提供坚实支撑;为山东三塑集团、济南大易造纸等单位提供资金2460万元,清偿回购宗地上第三方设定的抵押债权和查封债权,保证企業改革發展顺利推进;为原济南变压器有限公司等13個單位融資2.15億元,解決土地出讓金先交後返問題,有效推動國企改革方案落地;動用近5億元資金,爲小鴨集團等35個單位和解曆史債務4120.44億元,爲推進市屬國企改革發展發揮突出效力……一系列敢作敢爲的務實舉措,保障了一大批企業改革改制、重組合並、內部整合等工作的順利推進,爲我市國企深化改革發展起到了重大推動作用。

              國有企業“三供一業”分離移交工作啓動後,濟南控股集團又承擔了綜合協調工作,讓企業輕裝前進。89家企業集團,79萬余戶移交任務,此外還有19個市政設施、36個社區管理機構、1個消防機構、24個教育機構、22個醫療機構,面對企業衆多、涉及面廣、情況複雜、任務繁重的分離移交工作,濟南控股集團積極發揮其獨特優勢,僅用3個月時間,就將移交完成率從全省倒數第六提升到前三位,到去年底前,持續排名全省第一,形成“濟南經驗”,受到省國資委、國務院國資委的大力推介。

               

              以項目为依托 尋求轉型發展新動能

              集中化解市屬困難國企改革改制遺留問題的曆史性任務基本完成後,如何將工作重心轉移到資産管理運營上來,實現國有資産的保值增值,實現集團自身的轉型發展?

              “資産要變成資本才能更高效。”王偉表示,濟南控股集團經過10來年的發展,積累了一批土地、房産等有形資産和老品牌等無形資産,但這些資産以對外租賃爲主,收益整體低、管理不規範、衍生問題多,進而造成整個集團資産結構不合理。

              要改變這一狀況,將企業真正變成運營型平台,濟南控股集團采取的思路,是按照市委市政府關于“强化‘項目为王’理念,扎实开展‘項目落地建设竞赛年’活动,统筹推进重大項目建设,确保签约項目早落地、落地項目早开工、开工項目早达产。”的指导精神,根据不同的項目采取不同的措施,推动资产结构优化,寻求产业转型发展的新动能。

              一方面,以資産盤活爲目標,通過市場化手段,破解抵押查封、資産不確權等一系列難題,盤活了山東酒精總廠等12戶企業總價值19.2億元的土地等資産,積極推進堤口南路89號等總價值近9億元的地塊盤活開發,既解決了職工安置等一系列問題,又爲集團籌集了大筆運營資金,有效增強了資産流動性,同時釋放出交電大廈等一批優質房産,提升市場競爭力。

              “另一方面,对其他有条件的资产,我们按照‘低端扶持保就业、高端转型求发展’的思路,一方面继续扶持传统的原有产业,以保障员工就业稳定;另一方面积极寻求新旧动能转换的項目和途径,推动转型发展。”王伟说。

              記者了解到,擯棄原來直接對外租賃經營模式後,通過聯合開發或自主經營,濟南控股集團近幾年已投資4500余萬元,先後開展健康養老、便民市場、基金股權投資等67个項目,部分項目已陆续实现稳定收益并保持增长势头,逐步掌握了转型发展主动权,当前正在推进的多个項目也是多路开展、齐头并进,遍地开花,各个項目组形成了比学赶超的竞争态势。

              在天橋區七一路,濟南控股集團利用土地廠房等資産,引進投資2000萬元,采用“保底收益+分成”模式,组建了混合所有制的医养结合医院項目——济南慈仁康复医院。“以此为试点,我们计划是寻求与一家上市公司合作设立医疗基金,最终构建一个大健康上市企业,目前已吸引山东水发康养入驻。”刘炳立说。

              在曆城區桑園路,濟南控股集團經過多次研究論證,利用土地資産並投資700萬元新上了一條汽車檢測線,與引進的專業運營方商定按照保底+利潤分成的模式確保收益,目前相关各項手续已办完,正在积极推进建设中,只要三年半时间就能收回投资。

              在寸土寸金的泉城路,商務賓館入住率一直高于其他區域。在附近如果有一個商務賓館,幾乎可以“坐地收銀子”。看准這一市場,濟南控股集團旗下濟南國舜投資管理有限公司斥資1100萬元,盤活了彩雲大廈一整層2200平方米房产,将其改造成商务宾馆。項目自去年正式营业以来,日均入住率都在80%以上,節假日更是天天爆滿,成爲集團一個穩定的增長點。

              在經七路和經十路交彙處北側,有一大片“大棚”式臨建房,這裏是不少老濟南人熟知的金凱綜合商城。在2014年創城時,濟南控股集團曾投資250余萬元,對商城進行改造提升,打造成一處規範的綜合性大衆化商品市場。但隨著拆違拆臨工作的展開,市場再度面臨改造提升的需求。

              “在市里尚未将其列入拆违拆临名单前,我们就主动对市场内的部分临建进行了拆除。”刘炳立告诉记者,济南控股集团分两期对項目实施改造提升,一期计划投资700萬元,打造一處3000平方米的全新便民綜合市場;二期計劃投400萬元,打造一條總面積3000平方米的美食一条街。“这个項目开了省住房和城乡建设厅近几年批准临建項目的先例,目前一期手续已经办完,正在进行建设,建成后将为周边居民日常消费提供极大便利。”刘炳立说。

              除了上述項目,济南控股集团还在去年启动了泰康食品老品牌老商譽重塑工程,並在中秋前夕順利開業,利潤可觀;出資1000万元进行股权投资,参与全省首个国企混改項目,成为山東省交通運輸集團有限公司的股東;出資500萬元入夥福道投資基金,首次試水基金這一資本運作工具,即實現了不錯的收益。

              在做好集團自身資源挖掘開發的同時,濟南控股集團還在持續跟進全市17家擬上市企業和17家瞪羚企業的發展變動情況,並已與瀚高軟件、瑞普淨水、華軟金盾、海能儀器、盛瑞傳動、科源制藥等重點扶持的6家企业进行调研对接,与万科、世联行、迪信通等知名企业进行商谈,形成长租公寓连锁产业合作方案,为布局中长期股权投资运营項目、实现资本运营产业可持续发展奠定良好基础。

              自去年至今,王偉帶領國舜公司等直屬子公司負責,堅持“走出去”和“請進來”相結合的原則,積極與多家知名投資機構進行洽談交流,努力爲集團轉型發展謀思路、求突破。“前幾天我們剛與名川資本和北京泓信萬澤基金進行了業務交流,並初步達成了合作意向,過幾天還得出去找合作夥伴。機會稍縱即逝,抓不住就可能永遠失去了,坐不住、等不得啊。”王偉深有感慨地說。

               

              以改革爲動力 打造區域特色新平台

              經過十多年的努力拼搏,今天的濟南控股集團已先後邁過了職能型職能+運營並行兩個階段,正在積極向“運營板塊”占絕對比重的第三階段跨進。

              爭取短時間內將資本運營板塊業務提升到總量一半以上,是濟南控股集團爲自己定下的短期目標。按照新的發展戰略,濟南控股集團的長遠發展願景,是實現與其他市屬國有企業尤其是六大市屬平台公司錯位發展,將集團建設成爲一個具有區域特色的國有資本運營公司。

              “我們將這個戰略稱之爲‘1234’發展戰略。”王偉告訴記者,“‘1’是建設一個具有區域特色的國有資産管理和資本運營平台;‘2’是構築市場化運作的經營性和對非經營性資産管理的政策性兩大板塊;‘3’是指打造低效資産盤活加速器、産業結構優化推進器、新産業孵化器三把利器;‘4’是要做好資産優化、資本運營、存量管理、管理提升四篇文章。最終目的,是在更高層次上爲我市深化國企改革、促進新舊動能轉換持續發揮支撐服務作用。”

              加快改革,是實現這一願景的唯一途徑。在爲市屬國企改革發展提供支持、服務的同時,濟南控股集團以黨建爲引領,充分發揮14年來積累形成的豐富經驗和充滿激情、敢闖敢拼、能力突出的人才隊伍等優勢,一方面著力解決影響企業發展和職工基本生活的曆史遺留問題,爲轉型發展掃清障礙,另一方面深化內部體制機制改革,爲加快發展提供內生動力。

              “目前集團剩下的重大曆史遺留問題已經屈指可數,且均已取得決定性進展。”劉炳立告訴記者,濟南控股集團尚未徹底解決的困難國企改革改制問題,還剩下山東華聯商廈股份有限公司、濟南第二制藥廠等爲數不多的幾家。

              “省華聯主要債務已完成和解,目前正在積極推進債轉股,安置完661名職工,即可盤活5萬平方米房産,計劃與迪信通聯合打造新智慧商業娛樂運營新業態;第二制藥廠已明確廠區土地附帶職工安置條件挂牌出讓等解決方案,目前正在推進征收拆遷和土地熟化,爭取年底完成職工安置。其他幾家企業相關問題的解決工作,也在有序推進中。”劉炳立說。

              手頭負擔少了,也就能有更多的人投入到推動轉型發展的工作中,濟南控股集團330多名在崗職工中,仍在負責處理遺留問題的,已不足1/3,其他人全部投身于尋求發展新動能的行列裏。

              “圍繞轉型發展,我們正在全面深化改革,建立現代企業制度,爲加快發展提供內在動力。”王偉說,“國務院國資委提出的國企十大改革試點,我們正在推動落地,有的工作已經取得了明顯成效。”

              優化集團內部架構。集團層面,內部處室由原來的13個精簡整合爲9個;參照事業部制模式,設立5戶全資子公司,各有側重打造發展、托管平台,進一步理順了內部管理。

              完善法人治理結構。以國舜公司爲試點,通過公開考試選拔,爲4家直屬子公司全部配齊了“三會一層”人員;按照管理、法律、財務、運營的人員知識結構設計,在全市國資系統內率先完善外部董事占多數的董事會頂層建設,各子公司除董事長、總經理外,其余董事均爲外部董事。

              建立職業經理人制度。對急缺的核心關鍵崗位,從集團外部采取“市場化選拔、契約化管理”方式進行選聘,去年以來,已從260余名应聘者中,为两家子公司选聘了两名资本运营和項目管理职业经理人,以及多名业务骨干,充实到公司管理层,进一步改善和提升了集团人员知识结构。

              公開選拔任用幹部。實施“人才強企”戰略,改變以往人事幹部由組織任命的方式,以點帶面實行公開競聘,對內部重要崗位人員進行選拔任用,已先後完成5名運營管理、改革信訪等部門中層幹部的公開選拔,實現從“相馬”到“賽馬”的轉變。

              建立系統考核制度。自2017年起,濟南控股集團全面實現部門級業績考核,2018年進一步推行內部全員按季度考核,將考核結果作爲年度評先樹優、幹部選拔任用的硬指標,實現橫向全覆蓋、縱向全貫通。所有崗位所有人員憑業績說話,按績效拿工資獎金,同崗不同酬,同一人員每月收入也不一樣,有效激發了員工幹事創業的激情和熱情。

               

              以黨建爲引領 凝聚改革發展新合力

              作爲衆多困難企業的“管家”,如何真正做到“以黨建促發展,以發展強黨建,這是多年來擺濟南控股集團黨委一班人面前的首要難題。

              近年来,在市国资委党委的坚强领导下,济南控股集团在党建工作上坚持遵循“三同步、三强化、三落实”指导思想,聚焦落实各级党组织全面从严治党责任这一主题,带领系统各党组织和广大党员围绕“把方向、管大局、保落实”发挥作用,取得了明显的成效。从基层党建薄弱环节上入手,通过理顺党员组织关系,抓好基层党组织班子建设,强化党员学习教育,使集团系统党組織結構更加完善,党员组织关系管理更加理顺。2018年濟南控股集團黨委指導成立黨支部1個,調整合並4個,撤銷9個,整建制轉移1個。改選、補選黨總支部副書記4名、支部書記3名、委員13名,基層黨支部的工作狀態和工作效率也發生了徹底好轉。

              “自本屆黨委換屆以來,我們的黨員數量從660多名減少到420多名,非在職黨員所占比例較大,嚴重影響各黨組織黨員學習教育和管理以及組織生活的正常開展。”王偉告訴記者。

              用考核结果倒查差距压实责任,促进基层党建和意识形态责任提升也是济南控股集团抓实党建工作的一个特色。集团党委制定了符合企业实际的党建考核指标体系,成立了以党委书记为组长的考核组,制定责任清单和负面清单,实行领导班子成员包案分工,通过听取汇报、查阅资料、评定等次等程序,每半年对全系统基层党建和意识形态责任制落实情况进行专項检查,从责任主体、责任内容、工作分工等方面进行安排部署,压实责任。

              王伟介绍说,“集团党委发挥表率作用,坚持每月组织以黨規黨紀、党史国史为主要内容的中心组理论学习。每年都制定年度党风廉政建设和反腐败工作实施意见、党建重点工作落实方案等方案措施,严格执行集团党建工作考核办法等制度,确保党建各項工作做到制度到位、人员到位、效果落地。”

              坚持问题导向,以制度为保障。济南控股集团党委一班人带头落实领导干部个人有关事項报告制度、领导班子联系企业党组织制度和谈心谈话制度,每季度组织召开党委党建工作会议,与所属子公司负责人签订了党风廉政建设责任书,组织开展廉政警示教育活动,认真执行“三会一课”制度,对党建重点任务和工作责任分解细化、责任到人,为落实全面从严治党提供了坚强的制度和组织保障。落实执纪监督,抓住“关键少数”。每年组织开展经济责任审计、基本建设审计等内部专項审计,充分发挥审计的监督作用,有力地推动了经营效益的增长。使“以党建促发展、以发展促党建”在建章立制、业务融合、干部选拔任用等方面得到充分落实。

              “通過建立全新的黨建工作和經營管理體制機制,進一步強化了黨組織的領導力和凝聚力,全面激發了集團員工尤其是年輕人的積極性、創造性,爲集團在改制方案制定、資産整合、職工安置、信訪維穩、法律維權、土地收儲、破産托管等領域錘煉出了一支作風優良、充滿激情的人才隊伍,爲集團全面加快轉型發展、實現跨越發展,提供了有效支撐。”王偉說。

               

               

                                                         

                                                        党委办公室

               

               

               

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